カテゴリ：世の中の事
2017/03/12
田舎で体系的に積み上げるって結構難しい
田舎で働くトレンドというのはじわじわとだけど確実に広がっていて、例えば僕が海士町で従事していた高校魅力化の取り組みすらも、全国各地で起こり始めている。そうした取り組みを支える人材としては、都市部の若い人材を投入するケースが一般的だと思う。しかし、人件費が地域おこし協力隊等の助成金から捻出される場合がほとんどで、そうした場合、一定の期間を経て、その本人は次のキャリアをどうするかを考えないといけない。いわゆる移住者のセカンドキャリアということ。
僕自身の話をすると、海士町には5年半いて、基本的には公立塾のスタッフとして教科指導や総務・経理業務、人の採用までいろいろ経験させてもらった。一時高校で非常勤として勤務したこともある。ところが、今五城目にきて「ちょっとやばいかも」と思うシーンがちょこちょこある。「30代にしてはスキルが不足しているのではないか」「○○ができますと言えることがあんまりない」という事態に直面する場面がある、ということだ。
ここで強調しておきたいのは、「できることが少ない」ということではない。「需要のあるスキルや経験に乏しい」ということだ。「需要のある」というのは、細かく言えば「そのスキルに対してお金を払うという社会認識ができている（できつつある）」とでも表現できるだろうか。たとえば、WEBデザインができるとか、プログラミングができるとか、提案型の法人営業ができるとか、まちづくり分野での合意形成を促すファシリテーションができるとか、国や県の予算をとってきてちゃんと管理できて消化できるとか、そういう感じ。
公立塾というのは出来立ての組織でしかも生徒数が年々増えて、しまいには建物まで移転してしまって、毎年のように授業や業務フローを壊してつくりなおすという必要に迫られていた。それ自体はもちろんいい経験なんだけど、そういうプロセスってどうしてもその組織にしか適用できないものになりやすい。きっと他の企業・組織にも応用できる要素があるのだろうけれど、目の前のことを必死にやっているだけでは、一般化するタイミングも余裕もたいていない。だから必死な中で組み込んできた工夫が実は価値のあるものだった、という発見もしづらい。
移住者が地域でどうのこうのする場合、既存の組織にどっぷり入る以外には、割と組織なり事業なりの立ち上げに関わるというケースが多いように思う。しかし、そのプロセスを一般化し、スキル・知識として体系立てて取り込む、ということは意図的に（あるいは本人が自然に）やらないと難しい。（特に「地域おこし協力隊」のような）地域おこし系の仕事って、そもそもお金になっていない領域に着手するケースがほとんどで、しかもそれが商品開発や観光振興といった分野でなく「教育」ともなると、ますます経験を生かすネクストステップは描きづらくなる。こうしてセカンドキャリア問題が出てくるのだと思っている。
キャリア選択は視野の広さが大事かも
スキルがない（強がるならスキルを利用可能な状態まで整理できていない）僕が、じゃあなぜ今のところはそれなりに仕事ができているかというと、仕事をつくれてしまう人がたくさんいる五城目町という環境にいるからというのが大きい。こう書くと、いい環境を選べ、という話に留まってしまうので、もう少し深堀したい。
先日、島の元同僚と東京で会って話をしたのだけど、僕は「人とのつながりをうまく次のキャリアに生かした」事例に見えるらしい。確かに、秋田に来てからというもの（というかそれ以前からも）人の縁に助けられっぱなしで、独力で仕事を獲得したという要素はほとんどない。その点で恵まれているのは認めざるを得ない。
一方で、五城目での仕事がこれまでのキャリアの延長線上にあるか、というと、これもまた微妙なラインだ。過去の経歴を振り返ってみると、現在の仕事には新規の要素が少なくない。縁に助けられてはいるが、そこからもたらされるものが必ずしも過去の経験に直結するわけではない。
例えば、五城目では起業家育成事業の事務局をやっている。主な対象は大学生であり、僕自身がプログラムの基本設計や講師業務に携わっているわけではないものの、これまでのキャリアの大半を占める「教育」という枠からは一見はみ出ている。しかし、もともと「教育」への関心の中核に「キャリア」とか「教育と雇用の接続」といった問題意識があり、その延長線上には「起業」という要素があるのも僕にとってはそんなに不自然ではない。
また、もともと教員志向が強かったわけではなく、（いわゆる）地域活性化という文脈の中で「教育」を捉えていたので、大学生や若手社会人の中から起業家を輩出する事業を県が主導する、という面白さと社会的インパクトをパッとイメージできたというのも大きいように思う。ベンチャーとかスタートアップ、事業創造にも興味があったし。そうでなかったら、これまでのキャリアでほとんど接点のなかった「起業家育成」という領域に（曲がりなりにも）足を踏み入れる気にはならなかっただろうと思う。狭く深く、というよりは、広く浅く、というタイプだからこそ、こうした拡大解釈が可能だった（のかもしれない）。
お金になっていない領域で仕事をしていて、引き続きその領域にかかわろうと思っており、しかもネクストステップとして独立を考えているわけでもない、という場合には、視野を広く持つ必要があると思う。関心を深堀りし、あるいは解釈を変えてみるとか、一か所に雇われるだけでなく、複数の仕事をパラレルに受け持つとか、やりがいのある仕事と貨幣を得るための仕事を分けるとか。そういう準備はあらかじめ取り掛かっておかないと、いざ任期満了というタイミングで身動きが取れなくなる恐れがある。元同僚の中には再び大学等で学び始めた人もいるけど、それだって前もって計画しておかないと学費のねん出すら難しくなる（田舎の仕事は給料低いし）。
こだわればこだわるほど自分でつくるしかなくなる
以上はセカンドキャリアという観点で述べたが、色々と制約を取っ払って考えるならば、手っ取り早いのは今の仕事を助成金等に頼らず事業として継続する仕組みを作ってしまう、ということなのだろうと思う。持続的な事業運営を描ければ、こだわりを押し通すことはむしろ容易になる（補助金の仕様に縛られることもない）。そこまでいかなくても、経験を余念なく体系的にスキルとして積み上げていけば、需要にこたえられる専門性を高めることはできるかもしれない。いずれにせよ、お金が発生する価値を自らつくりだせるまでの努力が必要となる。
こだわり続けるためには、最終的には自分でその仕事をつくりあげるしかなくなってしまうと思う。もちろんジャストタイミングでいい求人が転がってくる可能性がないとは言えない。しかし、運を天に任せるのは人事を尽くしてからじゃないと僕は不安だし、人事を尽くせる性格ではないので、飛んで来た球のうち打てそうならとりあえずバットを振る、というのが僕のこれまでの選択の仕方だったように思う。
飛んで来た球というのはそのタイミングで何かしらの需要があるものと考えることもできるし、自分自身が思い描く理想の仕事が求められるかどうかはまた別の話。プランドハプンスタンス理論から考えても、一つに絞って選択肢を狭めるよりも”たまたま”を生かせるくらいに目線を上げていた方が良い（一つに絞るならそれなりの準備と戦略が必要という意味で）。
今日はとりあえず思いついた通りにざーと書いてみたけど、引き続きこの問題の構造については考えてみたいと思った。
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カテゴリ：自分事
2015/11/16
※本文の内容はあくまで仮説である。
成長したいわけではないモードとは
「成長したい」と口でいう人の中には、
明確な将来像やありたい姿、ビジョンだったり、
「１番になりたい」みたいな上昇志向だったりが
あまりなさそうに見える人がちらほらいる。
本文で扱うのはそういうモードの人たちのことだ。
しかし、まだ僕もうまく定義できない。
たぶん、「成長したいモード」を定義するのが早い。
本文における「成長したいモード」の特徴はこんな感じだ。
・目の前の仕事を将来像やビジョンと素早く結びつけ、
意義付けし、目的をもって取り組むことができる
・決して暇なわけではないのに仕事を自ら獲りに行ける
・業務時間外でも自分のスキルや知識を磨いている
・情報収集に貪欲で、Amazonですぐにポチったり、
気になる人と知り合う機会を模索している
なんとなくおわかりいただけただろうか。
逆に言えば、「成長したいわけではないモード」とは、
頑なに成長（できる機会）を拒むわけではないが、
自発的に動くようなこともないという状態のことだ。
どうも否定的な言い方になってしまう嫌いがあるが、
誰しもいずれのモードにもなりうるだろうし、
グラデーションの問題だと思っている。
問題があるとすれば、組織の側に立ったとき、
そこで働く人には成長してもらわないと困る、
という代え難いニーズがある、ということだ。
フツーの人のために組織ができること
フツーの人にとって、
「成長したいモード」を維持し続けるのは難しい。
明確な将来像や達成したいことがある、ということは
もはやフツーではない、と僕は言い切れると思う。
組織内でスポットライトが当たり、出世するのは
常時「成長したいモード」の人だったりする。
そうした人はフツーを理解できていないことが多い。
小さな組織が拡大していく過程で直面するのは
特にこのミスマッチではないか、と思うところもある。
組織とそこで働く人のかみ合わせを良好にするために、
組織の側でできることを考えてみたい。
「手前から」考えるキャリアプランニング
個人がキャリアを考える上で様々なツールがあるが、
将来像やありたい姿から考えさせるものも多い。
一度考える場を持つことに意義はあると思うが、
今回はそうでなくもっと「手前から」考えてみたい。
つまり、今、目の前の仕事を”より良く”遂行するために
必要なスキルや知識は何か、から始めてみる。
これから必要になるすべてを網羅する必要はない。
エース社員のコンピテンシーの一部分でいい。
何を伸ばすかを本人が選んでもいいはずだ。
大きな成長には「自己変革」が必要かもしれない。
でも、オオゴトにするのは一旦止める。
代わりに、現時点で任されている業務の範囲で
必要なマインドセットに焦点をあてる。
どうしてもスコープを大きくしたいのならば、
ステップを細かくするように配慮してみる。
現在地から遠いところに目標を置かず、
一つひとつキャリアを積み上げられるようにする。
長期的なキャリアプランに重きを置かず、
月単位でステップアップできるようにしてみる。
組織が理想としたい成長ステップとは別に、
一人ひとりの「手前から」のキャリアプランを考える。
それが、本記事での提案である。
（至極当然な話で大変恐縮なのだが）
なぜ「手前から」なのか
通常、キャリアプランは理想から考える。
その場合、まずは理想がなければ始まらない。
ところが、将来像やありたい姿が明確でない場合に
組織の枠の中でそれを考えるのはいかにも制限が多い。
キャリアを描くのに適切な理想が生まれない恐れがある。
また、組織が個人にキャリアプランを求める場合、
そこで前提とされる理想像が狭い可能性もある。
「企業を将来を担う人材になってほしい」と言うとき、
必ずそこにいる個人が考慮されている保証もない。
結果、組織側の押しつけでしかない、ということもある。
無理に理想を求めない。とはいえ、その人には
今のポジションにおいて着実に成長してもらう。
そのために、現状から考えてみる。
一つひとつ、できることを増やしてもらう。
スキルと知識が増えれば、視野も広がる。
次にできそうなことが徐々に見えてくる中で、
現在地より少し遠くに目標を置くこともでてくるだろう。
そうしたら、勝手に成長したくなるかもしれない。
別に３年待て、というわけではない。
数か月の変化でも景色は違って見えてくる、と思う。
準備ができてから、成長の傾きを上げていけばいい。
現状での限界値は本人が自覚する。
突破するかどうかも本人が決めるものだ。
視野が広がれば、ある程度の方向性を持って
次の未知なる一歩を踏み出せるかもしれない。
それまでは足場をしっかり固めてもらう。
それだけで、よいのではないだろうか。
この記事で言いたかったこと
要は僕自身がついつい成長の角度を
他人に求めてしまうタイプであって、
この記事は自分を落ち着かせるために書いた。
もう少し具体的に突っ込んで核と、
僕が仕事を共にする人に対して
「成長欲求」とか「好奇心」という類のものを求める。
（そして、願わくばそれが行為に表れていてほしい）
そこから生まれる前向きさと出会うとき、僕は、
自分のふがいなさを呪いながらなんとか踏ん張れる。
そうでない人と仕事を共にするとき、
無意識に「成長の角度を上げろ」と要求してしまう。
僕のそんな身勝手な要求はさっさと諦めて、
相手にはより現実的なステップを踏んでもらう。
そうした方が互いにロスがなく、生産的なのかもしれない。
そんなことを最近考えたというお話です。
なんだかこの本↓を読めばいい気がしてきた（未読）。
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カテゴリ：自分事
2014/06/16
最近、「仕事観」のずれがもたらす影響について考える機会が増えています。
「寝食を忘れて没頭できる仕事がしたい」「仕事を通じてとにかく成長したい」
「仕事は稼ぎのため、プライベートを第一にしたい」「なるべく楽をしたい」
「仕事観」は人それぞれですし、一体感の高い職場であってもずれがあって当たり前。
それでも自分自身では核となる価値観を手放さないようにしたい。
なるべく、この核となる価値観だけは共有できる人たちと働きたい。
そんなことを思いつつ、最近大きく２つのことについてぼんやり考えています。
１．「仕事」＝「価値をつけること」が唯一解なのか？
２．一つの組織の中で多様な「仕事観」を受容することは可能なのか？
「仕事」＝「価値をつけること」で取りこぼすものはないのか
糸井 だって、たいがいの仕事というのは「価値をつけること」ですからね。
河野 そのとおりですよね。
糸井 「市場をつくる」のが、仕事ですから。それ以上、何があります？
新装版 ほぼ日の就職論「はたらきたい。」 (ほぼ日ブックス)
仕事を通じて価値を生み出し、その対価としてサラリーを得る。
たぶん多くの人が共感してくれるし、大事にしていることだと思います。
ところが、もし”「仕事」＝「価値をつけること」”と考えていない人と仕事をしなければならないとしたら。
大小を問わず「価値をつけること」があらゆる働く人に課されているとして、
「価値をつけること」のどこまでが本人次第なのか、ということは考えてみていいと思います。
マニュアル通り動くだけで価値をつけることができる仕事。
ほとんどの工程を自分で考え、それでも価値がつかないかもしれない仕事。
後者の方が尊ばれるのは稀少な能力だから、というのはよくわかります。
ところがその逆、つまり「自分で考えないこと」、「主体性の欠如」について、
なぜこれだけ「悪」として見なされてしまっているのでしょうか？
（そう思っているのは僕だけ、でしょうか）
実際、僕も自分に「主体的である」ように意識しようとしていますし、
他人の受動的な態度にイラッとさせられることがないとは言えません。
でもそれって、単に相手が僕と違う価値観だから、と言うだけではないか。
相手が間違っている、僕が正しい、と胸を張って言えるのか。
最近そのあたりが引っ掛かっています。
「価値をつける」
その測り方が限定的だから、人の評価も一面的になるのかも。
”多様”の前提にあるもの
（見た目上）「主体性」のない人と働けるかどうか、という疑問の先には
「多様な価値観を受容する職場はいかにして可能か」という問いが待っています。
多くの、特にグローバルな領域で活動する企業・組織が重視し始めている「多様性」。
しかし、僕が就職活動を経ていわゆる「多様性」のカタチとして思い描いたのは
「ある一定の価値観・能力・資質を持っている前提での多様性」でした。
広義には「多様性」とは性別や国籍、宗教だけでなく、
能力、資質、志向、価値観、生まれ育った環境など様々な要素が含まれます。
人材要件が足きりラインとなり、「多様性」の中に入り込めない人がいる。
当然、能力の劣る人が所属することは組織にとって大きなデメリットです。
その中で達成される「多様性」とは何なのか。
それとも、あらゆる人を包摂できる組織こそが「多様」といえるのか。
あるいは「多様性」の名の下に「あのひとは違う」と判断するのが早すぎるのかも。
本当に違うのか、その違いは本当に決定的なもので、折り合わないものなのか。
「違い」を「価値」に転化できない組織の問題ではないのか。
そのような問いを立て、性急になりすぎる自分にブレーキをかけたい。
僕自身の課題：「ジャッジ」
こうしたことを考える自分自身の課題は何か。
「学習する組織 現場に変化のタネをまく 」を読んだときに思ったのは、
他人をジャッジしてしまうのが当たり前になっている、ということです。
「いい／悪い」を第一印象ですぐに決めつけてしまう。
その印象を引きずると、その印象を証明するように相手の行動をジャッジしてしまう。
第一印象が悪い人に対しては、その人の悪い行動ばかりが目に入るようになり、
ついつい「ほら、やっぱりだ」と自分の第一印象を証明しようとする心の動きがある。
ジャッジしてしまうと自覚するだけでもある程度コントロール可能になりますが、
そもそも第一印象の時点でジャッジしてしまう癖はなかなか抜けません。
僕自身が「仕事観」について固定的に見ている部分があるというか、
一定の足きりラインを設定しているからなのだと思っています。
しかしそれは「そうできない自分が嫌だから」という理由で
自分を律するために課してきた側面もあるので、簡単に解決できる問題でもない。
そんなことも考えつつ、自分の仕事観をほぐしていくためにも、
寛容であること、多様性を受容するということについて探究していきたいものです。
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