カテゴリ：自分事
2015/08/28
第１回の振り返りはこちら↓
アクションラーニングの試行と備忘録
２か月ぶりに勉強会を実施。
今回は僕を含めて６名が参加。
男女比は半々、第１回目の参加者は３名だった。
今回、僕はアクションラーニングコーチ（以下ALコーチ）に徹し、
残りの５人がセッションする形となった。
問題提供者は前回の参加者から立候補。
質問する４名は３名が初参加で、１名は前回の問題提供者だった。
つまり、前回質問側だった人がいない状態でセッションが始まった。
セッションについて～前回との比較を中心に～
ALコーチの立場からセッションを眺めていた印象では
・前回に比べて「長い」質問が多い
・誰かの質問にみんなが重なっていくというよりは、
質問者一人ひとりが別スレッドで質問を重ねている感じ
・みんなが「おお」「なるほどー」となるシーンが少ない
といった点が前回と違って気になった。
セッションになるべく集中するようにしつつ、
その理由を考え続けた１時間だったと思う。
そして振り返りの中で出てきたフィードバックはこうだ。
・ほぼ初対面のメンバーがいるにも関わらず
お互いの自己紹介や抱えている課題の共有などなく、
緊張感を持ったままセッションが始まってしまった
・初参加で「質問」と「回答」のみ、というルールに縛られすぎた
これは主催者として大いに反省すべき点である。
僕自身は集まったメンバー全員と顔見知りだったので、
一人ひとりが場に感じる緊張感を意識することがなかった。
セッションの進行ばかり意識し過ぎたのもあるかもしれない。
次回はアイスブレイク含め、場づくりの意識を持つようにしたい。
また、ルールに縛られすぎた、という声については、
その裏にあるものをもう少し検討しておきたい。
第１回ではそんな声がなかったからだ。
効果的な質問に関する仮説
ALコーチと言う俯瞰的な立場から見たとき、
場にいい影響を与えているなあ、という質問の共通点は
・誰か一人でなくみんなの関心事である
・ある人の考えを強化するのではなく、
問題提供者への興味・関心が先行するような問いになっている
・前提に縛られず、問いが問題提供者に委ねられている
といった感じ。抽象的ではあるが、
要は質問者が自分の考えに固執することなく、
問題提供者自身に関心をかたむけるべき、ということか。
しかしこれも本当にそれだけなのかは検証の余地がある。
ALコーチのはたらきについて
今回は本格的にALコーチにチャレンジしたのでその感想も。
ALコーチとして内省の時間を挟んだのは
・ほとんど意見を言っているような質問が増えてきた
・問題の明確化よりも質問者の脳内の整理や
仮説検証のための情報収集が優先されている印象が強い
・質問者が偏っており、その流れが変わりそうにない
といった観点でもやもやが僕の中で募りはじめるタイミングだった。
１時間ちょっとのセッションで計３回内省を差し込んだが、
良い・悪いは別にして前後で流れに変化がでることは感じた。
が、質問者自身が内省によって方向転換をした、という印象はない。
内省を促すにはALコーチの質問が鍵なのだと思うが、
ここは明らかに準備不足だった。次までに復習しておきたい。
ところで、ALコーチの意義や僕自身のふるまいについては
今後フィードバックを集める予定だが、
振り返りの場で言及されることはあまりなかった。
（つまりそれだけ意識されていないのだと思うが）
今後に向けての課題
アクションラーニング自体をより良いものにするために、
・場づくりの重要性を認識し、アイスブレイク等意識して組み込む
・問題発見にフォーカスすることで学習は成立するという仮説の検証
・ALコーチの役割について復習
・セッション中の方向修正の方法の検討
など課題だらけだが、少しずつ前進しつつある。
あとは集まったメンバーの脳味噌も活用していきたい。
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2015/06/29
ぼんやりとした課題意識から出発し、
組織を越えてお互いの問題を共有するような場として
有志で勉強会を開こう、というのが最近の企て。
その勉強会のネタとして冒頭の本に代表される
「アクションラーニング（以下、AL）」を導入しようと考えている。
良質な問いを追及するアクションラーニングについてのメモ
というわけで先日ALを試行してみた。
思いがけずうまくいった（とみんなが感じた）のだが、
「なぜうまくいったのか」「うまくいっていないことはなかったか」等
自分の中で説明が付けられない部分も多い。
改めて「実践 アクションラーニング入門」を読み直しながら、
感じたことを備忘録的にまとめたい。
マルチプル問題アプローチの利点を生かす
今回集まったのは僕を含めて４名。計３組織からの参加となった。
年齢構成は20代後半～30代で、Iターンとしては平均的。
男女比はたまたま2:2とバランスがよかった。
今回の形式は参加する各自がそれぞれの問題を持ち寄る
「マルチプル問題アプローチ」に近い。
改めて該当部分を読んでみると、思い当たる節がいくつかあった。
最も大きな利点は、メンバーは自分の問題に専念できるので、結果として、問題への洞察力やアイデア、解決策を得ることができるということである。
実践 アクションラーニング入門
これはまさに狙うところであり、
呼びかけの段階での期待値に沿うところであった。
自分の部署外の人、または自分の部下でない人と問題を共有するとき、メンバーは、同僚と問題を話し合うときにはありえないと思われる、課題、懸念、各人の性格、脆弱さなどを共有する心地よさと自由を手に入れることができる。
実践 アクションラーニング入門
ここもある程度狙い通りだったと言える。
率直な質問と回答のやり取りの中で、
問題のベールが１枚ずつはがれていく感覚を共有できたと思う。
ただ、問題提示者は絶え間なく質問されることで
「逃げられない」「答えなければならない」と感じたと話していた。
この辺りのさじ加減は研究が必要そうだ。
グループに持ち込まれる問題は、その問題に直面しているメンバーにとって緊急で、個人的・精神的苦痛を伴うものである。あるメンバーにとって重要で意味のある問題の解決を手助けすることが、他のメンバーに満足感と充実感をもたらす。
実践 アクションラーニング入門
たしかに、何らかの充実感と言うか、
問題提示者の視点が共有されることで共感が生まれ、
問題が明瞭になることで健やかな気持ちになれた気がする。
当初の期待値を越える結果だったという感想ばかりだったのも、
事後の心地よさによるものだったかもしれない。
個人的な問題を他者と共有することは、意義ある洞察―自分のもんだいが決して特別ではないこと、他の人も似たような問題を抱えていること、自分はそれほどダメなマネージャーではないこと―を引き出す。この気づきが大いなる助けとなり、自信につながる。
実践 アクションラーニング入門
問題提示者が最終的に再定義した問題のありさまは、
僕自身にとっても大きな気づきとなっている。
最初に提示された問題がまさかそう再定義されるとは、
という驚きもまた、その気づきを深める方に働いた気がする。
総じて、ある一人の問題が解決されることで、
他のメンバーも学べると実感できたのは収穫だった。
「良質な問いの可能性」という仮説検証の失敗
一方、アクションラーニングの肝である
「質問」については手応えを得ることができなかった。
質問と回答を繰り返すことで、
確かに場には良い変化が幾度かもたらされたのだが、
（メンバーが「おおー」と声を上げるシーンはあった）
個人的な感触としては、それは問いの質というよりも
問題提供者の内省力に依るところが大きかったように思う。
幾度かの「おおー」のシーンを振り返ってみると
(1)先に提出された問題が書き替えられると「おおー」となる
(2)セッション中のリフレクション後に問題の書き換えが起こった
(3)問題を深めたり、具体的にしようとしたりするよりも
視点を変えたりそもそもを問うた後の方が「おおー」となりやすい
という印象がある。
(1)については思い返してみると想定通りではあるが、
(2)については思わぬ副次的効果だった。
(3)についてもある程度想定通りではあるものの、
セッションにおける問いはきっかけにすぎず、
それをどう受け止めて展開させるかという点において
問題提示者に依拠していた部分が目立ったかなと。
個人的な物足りなさは、「問い」そのものによって
「おおー」となるシーンがなかったことによるのかもしれない。
もう少し回数を重ねることで要点が見いだせる気がする。
他の参加者のフィードバックも集めないと。
まとめ：収穫と今後の課題
[収穫]
・「質問」と「回答」に絞るやり取りの可能性を実感できた
→「おおー」となるシーンが生まれたのは大きい
・「楽しかった」という感想を得られた
・月１回開催の負担はそう大きくなさそうと思えた
[今後の課題]
・「良質な問いとは何か」というテーゼ自体の問い直し
→縛られすぎるとかえって迷子になりそうである
・リフレクションの質を上げる
→「おおー」となるダイナミズムをチームでつくれなければ
ALで学び、持ち帰るということが難しい
総じて出だしとしては良好だったと思う。
この勉強会の後の話まで考えると複雑になるので、
まずは勉強会自体を良質なものにすることにフォーカスしたい。
関連する記事
カテゴリ：読書の記録
2015/06/14
「小さな組織の多忙感について」という記事にも書いたが、
海士町の多くの組織が中小企業規模であり、
マンパワーで基礎を築き上げていく零細期から
次の段階に向けての課題に直面しているケースが多いように思う。
ぼんやりとした課題意識から出発し、
組織を越えてお互いの問題を共有するような場として
有志で勉強会を開こう、というのが最近の企て。
その勉強会のネタとして冒頭の本に代表される
「アクションラーニング（以下、AL）」を導入しようと考えている。
アクションラーニングは、グループで現実の問題に対処し、その解決策を立案・実施していく過程で生じる、実際の行動とそのリフレクション（振り返り）を通じて、個人、そしてグループ・組織の学習する力を養成するチーム学習法です
アクションラーニングとは | NPO法人 日本アクションラーニング協会
「実践 アクションラーニング入門」は、平易ではあるものの
生真面目さが少しとっつきにくいところであった。
ALの本質を追及するにはうってつけだと思うが、
もう少しライトに全体像を把握する上では別の書籍を参照した。
以下ではこの「質問会議」を引用しつつ、
整理のためにALのポイントとなりそうな部分をまとめておく。
なお、僕はこれまでに二度ほどALを体験している。
実体験に基づくので多少偏ったまとめになるかもしれない。
アクションラーニングの概要
ALとはざっくりと言えば会議形式の一つである。
その大きな特徴は三つ挙げられるだろう。
１．「質問」と「回答」によってのみ情報がやり取りされること。
２．チームとしての学習にコミットしたALコーチの存在。
３．参加者が直面する現実の課題解決を取り扱うこと。
「質問」と「回答」のみで構成されるという点が特に面白い。
「問いを立てるのがリーダー、その問いに答えるのがマネージャー」
などという言葉もあるが、ALでは徹底的に「質問」を重視する。
様々な問題解決の指南書で指摘されているように、
問題発見とその明確化は問題解決の1stステップと言われている。
そして、良質な問いは問題の輪郭を明瞭にし、
問題の本質をつかむ補助線となるという信念がALにはある。
また、単に組織の問題解決を促すのではなく、
ALの過程においては参加者の学習と成長も主な関心事となる。
問題解決の中で問題解決体質を植え付けるといえばよいだろうか。
「成長」にコミットしたポジションを１人配置するという徹底ぶりである。
各々が、現場で抱える実際の問題を持ち寄り、
その問題を解決するための「質問」と「回答」を繰り返す。
そうして問題の精緻化と解決のための行動計画を策定する。
ALコーチはこのプロセスの中でメンバーの学習にコミットする。
これがALの基本的な構成となる。
アクションラーニングが求められる背景
そもそも、このような会議体がなぜ必要とされるのだろうか。
ある大手企業の方がこんなことを言っていました。
「20年前の上司なら、部下の疑問・質問には100%の回答をもって導いてくれた。課長であれ、部長であれ、何をたずねてもはっきりとした指示を出してくれたし、どうすればいいか迷ったときには、いつも頼れる人だった」
この言葉は、「現在はそうではない」ことを示唆しています。
質問会議 なぜ質問だけの会議で生産性が上がるのか?
変化が激しく、問題が複雑化しているのだから、
既に答えを知っている人などいなくなってしまった。
いま必要なリーダーシップとは、解決策をチームメンバーから引き出すことのできる力です。リーダーは自ら答えをもたなくとも、メンバーが答えを発見できるような場や雰囲気をつくり出す必要があります。
質問会議 なぜ質問だけの会議で生産性が上がるのか?
ALという手法は、良質な問いを立て、
それによってチーム活動を活性化し、問題解決を促す。
問題発見・問題解決のサイクルを
自発的に回す組織づくりにうってつけだと言う。
なぜ「質問」なのか、なぜ「質問会議」なのか
改めて、「質問」の意義とは何か。
「質問は思考を促す」というのがその端的な理由になる。
質問というインプットに対し、何らかのアウトプットを出そうとする。
逆に「意見」は聞く側を思考停止にさせる恐れがある。
この質問を会議体に持ち込むことの利点は、
誰かの質問が、質問された相手だけでなく、
その周りにいる人の思考も促すという点にある。
「自問自答」は思考が一人で閉じてしまうが、
「他問他答」は、「I think」を「We think」にする。
これはチームの関係性向上にも役立つ。
上司が会議を支配し、喋り続ける場では誰も口を出せない。
一方的な指示では背景の理解まで至らない。
質問とその回答にフォーカスすることで平等な場が生まれ、
円滑で安心できるコミュニケーションが可能となる。
ダニエル・キム氏が提唱する「成功の循環」がある。
関係性の質→思考の質→行動の質→結果の質
ALでは前の二つに重きを置くことで、
チームとして結果を出し、関係性がさらに向上する、
そうしたサイクルを生み出す仕掛けと言える。
特に視点を変える質問は有効だ。
これを「質問会議」では「共鳴質問」と呼んでいる。
Aさんの視点を変える質問
→Bさんは返答を考える
→他のメンバーがBさんと同様に返答を考える
→新しい視点を受けてさらに異なる視点の質問を考える
このようにチームとしての働きを促進し、
問題発見・問題解決の力を育むのが質問というわけだ。
学習を促進するALコーチの役割
ALコーチの役割についてもごく簡単に触れたい。
一言で言えば「質問会議」の学習効果を司るのがALコーチだ。
ALコーチに求められるのは、チームが信頼を基盤に、円滑なコミュニケーションとチームワークをはかれる場や雰囲気をつくる知恵を備えていることです。自らの問題の解決策を提示するのではなく、チームが一緒に考え、行動することを促進し、メンバーみんなでそれができる場をつくることが役割です。
質問会議 なぜ質問だけの会議で生産性が上がるのか?
ALコーチは会議の問題解決に介入するという形でなく、
メンバーにリフレクション（内省、振り返り）を促し、
気づきを生む機会を与える、という形で役割を果たす。
やり取りが閉塞的であるとか、思考に偏りが見られるとか、
セッションの中でメンバーの学びと成長に問題を感じたとき、
ALコーチはいつでもセッションを中断させ、
メンバーにリフレクションを求める権利をもつ。
問題解決でなく、チームの成長にコミットする。
そうした役割が一人いることはALの大きな特徴だ。
ALコーチはある程度の専門性が求められるが、
メンバーが順に回していくのでもよい、と言う。
その経験自体がメンバーの学習の契機になる。
終わりに
ALの概要を本当に簡単にだがまとめてみた。
具体的な実践の方法については、
海士町での勉強会の企画書という形で紹介してみたい。
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